Harmoniser les relations par l’approche Confucéenne : l’exemple de l’entreprise

Introduction

L’harmonie (He) est le but social ultime du Confucianisme, et un bon Confucéen se doit d’œuvrer pour celle-ci. C’est ce que le professeur Chenyang Li [1] a développé comme thèse : l’harmonie est la principale préoccupation du Confucianisme.

Afin de bien cerner les tenants et les aboutissants de ce sujet, il convient d’effectuer quelques rappels quant à l’harmonie comprise selon la doctrine Confucéenne :

– L’harmonie n’est pas un pacifisme benêt, c’est au contraire une gestion intelligente et juste des conflits. Rappelons que le Confucianisme n’a strictement rien à voir avec les modes actuelles de « développement personnel » ou autres tendances managériales.

– L’harmonie est atteinte à l’aide de la bienveillance Confucéenne (Ren), respectivement aux normes sociales (Li) et avec sincérité et droiture (Yi) des protagonistes.

– L’harmonie est la traduction sociale du souhait de justice absolue des Confucéens authentiques, lui-même découlant de l’harmonie naturelle des éléments selon la volonté du Ciel (Tian).

Ce rappel maintenant effectué, tâchons d’exprimer comment harmoniser concrètement les relations en prenant l’exemple de la vie en entreprise. Dans le souci d’exposer des méthodes réalistes, j’estime qu’il serait intéressant de parler par le prisme de mon expérience plutôt qu’uniquement par le biais de la théorie. Je me permets donc d’utiliser le cas entrepreneurial car mon activité professionnelle et mes responsabilités me conduisent à être directement impliqué dans ce type de processus.

Le sujet sera traité de la façon suivante :

1. Principes de base pour l’harmonisation des conflits et qualités du Confucéen amené à gérer ces situations (partie théorique)

Ce chapitre va présenter les qualités nécessaires pour mener à bien une harmonisation des relations. Brièvement, les thèmes abordés sont : l’exemplarité, la confiance, l’écoute et la cartographie psychologique des individus.

2. L’harmonisation des relations conflictuelles avec des protagonistes dits « ouverts » (partie pratique)

Quel mode opératoire utiliser avec des protagonistes honnêtes et prêts à trouver un terrain d’entente. C’est là la situation idéale.

3. L’harmonisation des relations conflictuelles avec des protagonistes dits « fermés » (partie pratique)

Quelle stratégie utiliser avec des protagonistes malhonnêtes qui campent sur leurs positions à des fins malveillantes ou pour conserver un certain pouvoir. C’est une véritable situation de crise et redoutable, celle qui demande le plus de subtilité et d’attention aux détails.

4. Conclusion

Cette partie sera une tentative de réponse à « Et maintenant, que faire ? ». Je vais tenter de proposer des idées pour diminuer l’apparition des conflits.

Note : Dans un souci de compréhension, les termes suivants seront désormais utilisés pour définir celui qui tente d’harmoniser les relations : médiateur, négociateur, ou diplomate.

1. Principes de base pour l’harmonisation des conflits et qualités du Confucéen amené à gérer ces situations

Les vertus du Confucéen qui souhaite apaiser des relations conflictuelles ou harmoniser des interactions entre personnes se doit d’être avant tout un exemple de probité. En effet, ce statut permet au Confucéen d’avoir la légitimité de s’exprimer sur des situations compliquées car il sera considéré comme un « gardien » des bonnes valeurs. Par conséquent, les personnes impliquées dans un conflit se tourneront assez naturellement vers une personne valeureuse car on attend de lui de celle-ci un jugement honnête avec un regard droit.

« Le Juste est sa règle » disait Confucius [2].

L’exemplarité du Confucéen amené à gérer des conflits le rend également digne de confiance de la part de ses proches (famille, amis, collègues etc…). Cette confiance nait logiquement de la fiabilité du Confucéen intègre et des actions prises publiquement par celui-ci. Christophe Caupenne, ancien négociateur du RAID, dit en substance que la crédibilité du négociateur est relative à son honnêteté [3].

Une fois que cette relation de confiance s’est installée, une interaction sereine peut se faire entre le médiateur Confucéen et ses partenaires. A ce moment-là, rentre en jeu le paramètre le plus important de tous pour celui qui cherche l’harmonie : l’écoute de l’autre. Ecouter est une véritable qualité, qui demande patience, empathie et humilité. En effet, le Confucéen qui souhaite aider une personne dans une crise conflictuelle devra taire son envie de commenter et de donner des leçons, mais également se mettre à la place de l’autre (adopter son cadre de référence)

 Plutarque disait que ceux qui ne savent pas écouter sont également des bavards maladifs [4].

Cette écoute attentive, dans un climat de confiance, va permettre aux protagonistes de s’exprimer librement. Ce sera une opportunité pour le diplomate Confucéen de mieux cerner l’origine du problème et le malaise de la situation. En plus de l’écoute, voir les évènements par le prisme empathique -adopter le cadre de référence de l’autre- permettra de mieux apprécier la peine ressentie.

Au total, le négociateur Confucéen qui possédant les qualités ci-dessus bénéficie d’une aura qui incite les personnes à se confier à lui. Son intégrité et son authentique bienveillance sont des gages de sa fiabilité, et son écoute attentive apaise.

C’est le sens que je donne à l’anecdote Confucéenne suivante :

« Zigong dit : Notre Maître [Confucius] est d’une nature cordiale, franche, courtoise, simple et sans arrogance : par sa personne même il a une manière bien à lui d’appeler des réponses. » [5]

Je parlais plus haut de l’empathie qui permettait d’adopter le point de vue de notre interlocuteur. Dans la gestion des conflits, nous sommes amenés à coordonner les émotions et les idées de tous les acteurs, même ceux dont nous sommes les moins proches. Ainsi, il est nécessaire d’adopter la vision de tous.

Pour bien comprendre les enjeux et les mécanismes sous-jacents aux conflits, il est donc nécessaire d’établir une cartographie psychologique des personnes qui évoluent dans le microcosme social concerné par le conflit. Autrement dit, c’est une extension de l’empathie dont bénéficient ceux qui nous sont proches à tous les membres du microcosme. De la sorte, vous pouvez grossièrement saisir ce que sont les ambitions, les qualités et les travers de chaque membre du groupe social. C’est la meilleure façon pour le négociateur Confucéen de mener correctement une discussion qui vise à résoudre un conflit.

Confucius parlait de cela lorsqu’il disait :

« D’un Homme, observe la manière d’agir, examine les motivations, vois où il trouve son bonheur. N’est-ce pas le sûr moyen de le connaître ? » [6]

L’intérêt du diplomate Confucéen est ici le souhait d’harmonie, de retrouver de façon pérenne un climat stable pour les protagonistes du conflit. Pour atteindre ce but, il recourt à l’authentique bienveillance Confucéenne. Ce sera le meilleur outil pour trouver un accord juste.

Au total, une attitude probe et honnête permet d’avoir la confiance des autres, et avoir la confiance des autres ouvre la porte à la discussion et au partage sincère des problèmes qu’une personne peut rencontrer. L’écoute attentive sera l’atout crucial pour bien saisir les tenants et les aboutissants du problème que l’individu vit. En outre, la cartographie psychologique des membres du groupe social concerné favorisera l’harmonisation des relations tendues en comprenant correctement l’origine du problème et comment y remédier selon le cadre de référence des protagonistes. Finalement, la bienveillance de l’intermédiaire Confucéen permet de diriger l’affaire de façon juste et équitable. Le retour authentique à l’harmonie se fait grâce à la droiture morale, à l’écoute et à la véritable bienfaisance du médiateur Confucéen. Mais la réalité est (très) loin d’être aussi simple…

2. L’harmonisation des relations conflictuelles avec des protagonistes dits « ouverts »

Lorsqu’un conflit apparait entre des personnes honnêtes et suffisamment ouvertes, il est assez habituel que l’affaire se résolve d’elle-même. En effet, les qualités intrinsèques des acteurs les mènent à trouver un accord pour aller de l’avant. La nature des acteurs de ces conflits conduit à des tensions de courte durée car une solution est rapidement trouvée. Cependant, il arrive qu’un écueil soit présent, lequel est souvent lié à un problème de communication. La majorité des cas sont d’ailleurs provoqués par des quiproquos. C’est à ce moment-là qu’un facilitateur pourra être impliqué afin de restaurer une relation cohérente : c’est le rôle du diplomate Confucéen.

Exemple

Deux employés discutaient courtoisement lorsqu’un sujet de société épineux est apparu dans la conversation. A ce moment-là, la discussion a pris une tournure très différente. Un protagoniste a commencé à invectiver l’autre sur son présupposé cruel manque de responsabilité. La victime des invectives m’a consulté à ce sujet, en état de choc.

Les collègues avec qui je partage les responsabilités liées à ce type de situation ont été avertis, puis une réunion de crise s’est tenue avec la direction afin d’exposer la situation et trouver une solution. Il a été demandé à ce que l’agresseur soit rappelé à l’ordre et que des mesures soient prises pour éviter que des échanges à propos de certains sujets tendancieux aient lieu en entreprise. En parallèle nous avons assuré le soutien psychologique de la victime.

Une fois informé, l’agresseur s’est rendu compte des excès verbaux et est allé s’excuser auprès de la victime. Ce simple geste a permis d’apaiser les tensions et de rétablir un climat acceptable entre les deux personnes.

Ainsi, avec une simple médiation et en prenant les personnes à part, nous avons rétabli une situation normale. De situation de crise provoquée par une mauvaise communication, nous sommes revenus à une situation stable. Cela a été possible uniquement parce que les différents intervenants étaient ouverts et prêts à écouter. Il aura suffi : d’écouter patiemment, d’expliquer et de remettre en perspective l’affaire. Parfois, le simple fait de s’excuser ou d’utiliser des mots différents permet de résoudre le malentendu. Il arrive que l’intervention d’une personne extérieure, la plus neutre possible, soit nécessaire pour amorcer ce retour à l’harmonie. Elle apaisera les tensions puis « traduira » les discours et facilitera la prise de conscience des éventuels agresseurs.

3. L’harmonisation des relations conflictuelles avec des protagonistes dits « fermés »

Nous entrons dans la partie « sportive » de cet article avec la gestion des conflits avec des intervenants fermés à la négociation. Globalement, ces individus ne reconnaissent pas leurs torts et ne veulent pas trouver un véritable arrangement qui remettrait en cause le narratif qu’ils ont développé à propos d’un incident. Tous les moyens sont bons pour éviter d’admettre leurs erreurs : mensonges, manipulations, intimidations… Ils veulent absolument sauver les apparences en faveur de leur prestige. C’est un enjeu politique et de pouvoir à leurs yeux.

Il sera donc nécessaire au médiateur Confucéen de faire preuve de tact et de grande prudence avec ces individus. En effet, il va devoir élargir son spectre d’analyse, changer de cadre de référence et adopter une vision égocentrée. Tout cela pour comprendre les mécanismes qui peuvent se mettre en place de la part des interlocuteurs dits « fermés » et ainsi les déjouer.

A ce titre, François de La Rochefoucauld disait : « L’intention de ne jamais tromper nous expose à souvent être trompés. » [7]

Exemple

Un responsable d’équipe avait des méthodes brutales et humiliantes avec ses collègues, en particulier les femmes. Il fonctionnait avec un bouc-émissaire qui « payait » pour tous les travers qui existaient dans ses projets. Tout était susceptible de provoquer sa colère. Effectivement, il était convaincu de mériter un prix Nobel (sic).

Une jeune femme de son département était la cible de ses attaques répétées : humiliations en public, subtilisation de ses travaux, projets colossaux de dernière minute, menaces récurrentes de perdre son emploi…

La victime tentait en vain de discuter. Chaque discussion menait à la même conclusion : « faites davantage, ou taisez-vous ». Il était systématiquement opposé à la victime que les problèmes venaient uniquement de son attitude anormale et son manque de volonté. Elle expliquait avoir complété toutes les tâches demandées en temps et en heure, mais rien n’y faisait. J’ai moi-même essayé de négocier avec son chef en proposant des alternatives organisationnelles, mais il était impossible de trouver un terrain d’entente.

C’est à ce stade que j’ai commencé à proposer des méthodes stratégiques. D’abord, nous avions compris le schéma fonctionnel de ce responsable : donner des délais intenables, et faire des vérifications surprises pour mettre en avant des éventuels manquements. Par conséquent, cette collègue a commencé à tout écrire. Tout était communiqué par mail afin d’avoir des preuves concrètes du travail fourni. C’était une première façon de déjouer les accusations.

Ensuite, cette collègue a changé d’attitude en devenant stoïque et insensible aux remarques. Ce chef ne supportait pas que ses collaborateurs aient l’arrogance de ne plus avoir peur de lui. Nous avions raison : il a fini par exploser de colère en public de façon totalement infondée. Ce comportement anormalement agressif choqua, et plusieurs personnes témoignèrent de leur soutien à la victime. C’était également une manière de montrer publiquement que ce responsable pouvait être complètement hors de contrôle.

Un autre stratagème était de le contacter à chaque nouveau projet pour avoir des clarifications techniques. La multiplication des messages électroniques augmente la possibilité de se tromper de destinataire et par conséquent de recevoir un message qui ne nous est pas destiné. De plus, l’impulsivité de ce chef augmentait la possibilité d’une telle erreur. C’est ainsi que ma collègue a finalement obtenu un message qui était destiné au patron et qui était ouvertement injurieux et malveillant à son encontre.

Puis, dans une logique d’agression empirique, la victime a finalement été attaquée physiquement. Malheureusement, ce chef a été soutenu par le comité de direction. Ma collègue était dans une impasse. Il ne restait que la voie légale avec la saisie d’un avocat. C’est ce qui permis à ma collègue de s’en sortir. A ce jour, ce responsable est toujours en poste. Il a obtenu des promotions, continue d’avoir des gens sous sa responsabilité, et harcèle encore aujourd’hui certains de ses collaborateurs.

Au total, la négociation et la médiation n’ont pas fonctionné. Cependant, utiliser des stratégies en fonction du profil psychologique de ce responsable a permis d’obtenir des preuves claires pour l’avocat de la victime. De la sorte, d’un point de vue légal, mon acolyte avait les arguments nécessaires pour faire valoir ses droits et avoir réparation. Le retour à l’harmonie se fait parfois au prix d’une séparation douloureuse.

4. Conclusion

Nous voyons que dans le premier exemple (partie 2.), le rôle du diplomate est celui d’un « traducteur » et d’un ambassadeur. Dans le second exemple (partie 3.), son intervention sera plus stratégique et délicate. Il devra faire appel à une extrême prudence et à beaucoup de discernement. C’est surtout le deuxième exemple qui est intéressant car les enjeux sont majeurs.

Malheureusement, la dynamique de gestion du personnel des entreprises semble tendre vers un modèle de plus en plus expéditif qui favorise l’émergence de profils autoritaires et égocentriques. C’est en partie lié aux impératifs économique et de performance. Par conséquent, le modèle des conflits présenté avec le second exemple semble devenir très récurrent. De plus, la précarité économique contraint de nombreuses personnes à se taire et à subir ce qui va entretenir ce processus. Des témoignages effrayants parlent de ce phénomène [8][9][10]. L’exemple le plus connu en France est probablement la triste affaire des suicides de France Télécom [11].

A présent, que faire ?

Premièrement, les gens aux bonnes intentions doivent se mobiliser. Quelle que soit la mobilisation : soutien amical, intervention auprès de la hiérarchie, sollicitation et réaction des représentants du personnel… Ces actions permettent de soutenir, d’alerter et d’éventuellement engager une procédure pour régler la situation. Elles doivent d’ailleurs être prises le plus rapidement possible pour ne pas laisser la « maladie » se propager. De plus, il ne faut pas minimiser ce type de soutien, aussi minime soit-il. En effet, les personnes qui se retrouvent dans la spirale infernale des conflits professionnels sont en proie à la solitude et à des troubles psychologiques : anxiété, fatigue, céphalées, dépression [12]… Ce phénomène s’amplifie d’autant plus lorsqu’un processus de harcèlement moral est en place [13]. C’est un premier niveau d’initiatives qui permet d’agir concrètement sur un problème localisé. Cependant, c’est une solution ponctuelle et non une solution de fond.

Secondement, pour remédier de façon pérenne à ces problèmes le changement doit s’effectuer par le haut avec une dynamique authentiquement tournée vers le bon fonctionnement de l’organisation plutôt que vers le bénéfice. Idéalement, comme je l’ai dit dans un billet précédent, il faudrait que les entreprises se tournent vers un modèle plus vertueux et qu’elles délaissent la quête frénétique du profit.

Je sais, cher lecteur, que c’est un vœu pieu. Mais sans un changement systémique et systématique, il sera difficile de changer de paradigme. L’objectif est de changer le cadre de référence pour obtenir un fonctionnement qui cherche à s’appuyer sur des valeurs morales. C’est le projet Confucéen : mener toute la société vers un idéal vertueux pour harmoniser les relations à tous les échelons sociaux. Pour cela, les décisionnaires devront épouser véritablement ce projet. Oublier le facteur humain au profit des bénéfices financiers est certainement le cœur du problème.

En attendant, nous pouvons déjà agir à notre niveau pour influencer nos proches. Peut-être qu’avec le temps et par capillarité une transformation s’effectuera.

« Tu peux toujours rêver ! » me diront les pessimistes.

Je souhaite leur répondre : « Certes, mais je ne veux pas regretter d’avoir loupé l’opportunité de changer les choses, même modestement. »

Références

[1] : Chenyang Li. The Confucian Philosophy of Harmony. Routledge, 2015

[2] : Anne Cheng. Les Entretiens de Confucius, 4-10. Points, 2004

[3] : Christophe Caupenne. Négociateur au RAID. Le Cherche Midi, 2010

[4] : Plutarque. Comment écouter. Rivages, 1995

[5] : Anne Cheng. Les Entretiens de Confucius, 1-10. Points, 2004

[6] : Anne Cheng. Les Entretiens de Confucius, 2-10. Points, 2004

[7] : François de La Rochefoucauld. Maximes et Réflexions diverses. Folio, 2019

[8] : Didier Bille. DRH, la machine à broyer. LeChercheMidi, 2018

[9] : Thibaud Brière. Toxic Management. Robert Laffont, 2021

[10] : Eric Collenne. La méthode Michelin. Plon, 2021

[11] : https://www.francetvinfo.fr/economie/telecom/suicides-a-france-telecom/

[12] : Vincent de Gaulejac et Antoine Mercier. Manifeste pour sortir du mal-être au travail. Desclée de Brouwer, 2012

[13] : Marie-France Hirigoyen. Le harcèlement moral dans la vie professionnelle. Pocket, 2009

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